Management inclusif : 3 erreurs courantes et comment les éviter

Je rencontre certains managers sincèrement engagés pour l'inclusion. Des gens qui veulent vraiment bien faire, qui ont suivi des formations, qui ont mis en place des chartes et des politiques. Et pourtant, dans leurs équipes, quelque chose cloche encore. Des personnes qui ne prennent pas la parole, des talents qui partent, des dynamiques qui se répètent sans qu'on sache vraiment pourquoi.

Ce n'est pas une question de mauvaise volonté.

Depuis que j'accompagner des organisations avec M.E.T.I.I.S et que je facilite des ateliers sur la cohésion d'équipe et la diversité, j'ai repéré trois erreurs qui reviennent encore et encore. Des erreurs que j'ai moi-même faites. Des erreurs que l'on fait tous, en fait, parce qu'on ne nous a pas appris à les reconnaitre.

Alors parlons-en franchement.

Erreur n°1 : Confondre inclusion et neutralité

C'est l'erreur la plus répandue, et aussi celle qui crée le plus de frustration des deux côtés.

On se dit : "Moi, je traite tout le monde pareil. Je ne fais pas de différences." Et on pense sincèrement que c'est ça, l'inclusion.

Sauf que traiter tout le monde pareil, ce n'est pas la même chose que traiter tout le monde équitablement.

Prenons un exemple concret. Dans une réunion, vous donnez la parole de la même façon à tout le monde. Vous ne "favorisez" personne. Mais si certaines personnes de votre équipe ont été habituées à prendre moins de place, parce que leur genre, leur origine ou leur façon d'être perçue les a amenées à l'autocensure, elles ne vont pas saisir cette parole "neutre" de la même façon que quelqu'un habitué à occuper l'espace.

En faisant pareil pour tout le monde, vous reproduisez exactement les inégalités existantes.

Ce qu'on peut faire à la place : Créer des conditions qui permettent à chacun·e de s'exprimer réellement. Ça peut être un tour de parole structuré, un temps de réflexion individuelle avant une mise en commun, la possibilité de contribuer à l'écrit... Ce n'est pas faire un faveur, c'est de l'équité.

Erreur n°2 : Réduire l'inclusion à une case à cocher

"On a fait une formation diversité en janvier. On a mis à jour notre politique de recrutement. On a une charte."

Super ! Vraiment. Ce sont des premiers pas.

Mais si après la formation, les comportements ne changent pas… si la charte est affichée dans un couloir que personne ne lit… si le recrutement diversifié aboutit à des personnes qui partent au bout de six mois parce que l'environnement n'a pas changé... alors c'est que l'inclusion est restée un projet RH, pas une transformation culturelle.

J'appelle ça "faire illusion". On a fait les gestes. On a les outils. Mais on n'a pas changé la façon dont le pouvoir circule dans l'organisation, dont les décisions se prennent, dont certaines personnes sont ou ne sont pas incluses dans les conversations informelles qui comptent vraiment.

L'inclusion, ce n'est pas un projet. C'est une pratique quotidienne.

Ce qu'on peut faire à la place : Vérifier régulièrement ce qui se passe vraiment dans l'équipe. Qui prend la parole et qui ne la prend pas ? Qui est invité aux déjeuners informels ? Qui reçoit des retours constructifs, et qui reçoit le silence ? Ces questions-là révèlent beaucoup plus que n'importe quelle charte.

Erreur n°3 : Attendre que les personnes concernées portent le sujet

Celle-là, c'est la plus courante j'ai l'impression.

Une personne dans l'équipe, souvent la seule personne racisée, ou en situation de handicap, devient la référente "de facto" sur tous les sujets liés à la diversité et à l'inclusion. On lui demande son avis systématiquement. On lui confie les projets liés à ces thématiques. On attend qu'elle sensibilise ses collègues.

C'est épuisant. Et c'est profondément injuste.

D'abord parce que cette personne n'est pas une porte-parole de tout un groupe. Elle a sa propre expérience, pas "l'expérience" de toutes les personnes qui lui ressemblent. Ensuite parce que ce travail émotionnel et éducatif (expliquer, sensibiliser, supporter) devrait être porté par l'ensemble de l'organisation, pas délégué à celles et ceux qui subissent déjà les discriminations.

Je me souviens d'une session de facilitation où j'accompagnais une équipe sur la question de la grossophobie au travail. Une participante m'a dit : "C'est la première fois qu'on n'attend pas de moi que je sois celle qui explique. Je peux juste écouter et réfléchir avec les autres." Cette phrase veut tout dire !

Ce qu'on peut faire à la place : En tant que manager ou dirigeant·e, c'est à vous de porter le sujet. Pas à la personne concernée. Formez-vous. Lisez. Créez les conditions pour que la conversation puisse avoir lieu sans que ça repose sur les épaules des plus vulnérables.

Et si on allait plus loin ensemble ?

Ces trois erreurs ont un point commun : elles sont invisibles si on ne les cherche pas. C'est pour ça qu'elles persistent même chez des managers de bonne volonté.

La bonne nouvelle ? Quand on les repère, on peut vraiment changer les choses. Et ce changement a un impact concret : sur l'engagement, sur la rétention des talents, sur la créativité des équipes, et sur le bien-être de tout le monde.

Avec M.E.TI.I.S, j'accompagne des dirigeants, des managers et des équipes qui veulent passer de la bonne intention à la pratique réelle. Parce que l'inclusion, c'est une compétence et comme toutes les compétences, ça s'apprend et ça se développe.

Tu travailles sur ces sujets dans ton organisation ? Tu as des questions, des doutes, des victoires à partager ? Je serais vraiment contente d'en parler avec toi.

Et si cet article t'a été utile, partage-le autour de toi. On a tous·tes des managers dans notre entourage qui pourraient y trouver quelque chose.

À bientôt ✨
Olympe

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